企业管理

如何提高管理者的行动力

管理者的职权与责任不是说管理者就仅仅局限于管理,局限于决策，管理者更要注重执行力。

PART01调整状态：状态与能力论 

作为管理者，除了要改变注意力，还要改变状态，成就往往不仅取决于能力，而是取决于当时的状态。 

1.状态决定事态 

只有善于管理自己的状态，善于感染、影响别人，机会才会降临到身边。然而很多人在做事情的时候总是畏手畏脚，瞻前顾后。 俗话说“无知者无畏”，小孩子在没接受教育之前是什么都不怕的。后来之所以会有恐惧，是因为大人给小孩输入了恐惧思想。事实上，大多数人也处于被别人定义的状态。我们为自己设计了很多的阻力，比如爱面子、怕失败、怕死亡等等。我们被这些阻力包围着，无法突破这些恐惧，是因为我们的原动力不够大。 

一些企业家在创业之初非常有激情，随着财富的越来越多，他们反而失去了原先的斗志，没有了新鲜感，动力也就消失了。

2.行动是纲，纲举目张

在实际生活中，即使能力再强的人，如果没有行动，也只能平凡一生。成绩不好的学生，或者是学历不高的人之所以能够获得一定成就，究其原因，是行动力强——敢作敢为。所以行动是纲，只有抓住它，人生才能纲举目张。  

PART02改变习惯：行动“五动”理论 

作为管理者，想要改变自己的习惯，需要遵循行动“五动”理论，此理论主要包括：启动、百动、自动、永动和乐动。 

1.启动

在实际生活中，人们总是不自觉地做某一个动作或事情，这种不自觉是因为没有加入自己的意识思维。当强迫自己加入意识思维做某件事时，就是行动“五动”中的启动。

2.百动 

百动是指在正式启动做某件事后，坚持100次。

3.自动 

虽然事情是强迫加入自己的意识思维去做的，但是以后每次做这件事的时候都说服自己就这样别扭下去，就形成了自动的状态。 

4.永动 

永动是指一直坚持下去就会习惯一件事情，之前别扭的感觉就会消失。

5.乐动 

当别扭的感觉完全消失，已经完全适应一件事情，就形成了乐动。据调查显示，一个良好习惯的形成一般需要21天，比如，连续21天，坚持每天早晨六点起床，之后就会养成这个习惯。习惯一旦触发没有过程，要利用行动来改变习惯。   

PART03培养行动力的三大要诀 

管理者想要培养行动力，需要谨记三大要诀：聚焦目标，勇敢、速度，先开枪、再瞄准。 

1.聚焦目标 

行动之前一定要聚焦目标，因为行动没有目标，一切都会处于混乱状态。聚焦目标能改变一个人的注意力，确保所做的一切都是为了目标的实现，跟目标无关的事情少做、不做。无论做任何事，所有信息的输入都是跟目标有关的东西，对于没有任何事实依据的事情，绝不会为目标的实现添一砖一瓦。 

2.勇敢、速度 

聚焦目标之后，要勇敢、快速地行动。让石头飞起来的办法是速度，对于喜欢的人或事物，都要勇敢、快速地追求，否则一切都追悔莫及。 

3.“先开枪，再瞄准”

在行动中，要“先开枪，再瞄准”，在开枪之中进行瞄准。做事情不要追求完美，人生处处充满着遗憾，只要做了，肯定比没做强，所以0.1永远大于0，即使差的结果也比没有结果好。  

行动力是每一个人都必须考虑的问题，相对于思想力和学习力来讲，它是外显的一种能力。如果卓越的思想和良好的学习力没有行动做推力，一切就将变回无有。

PART04管理者的角色定位与认知

一项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。

管理学家马斯洛说：“要让一个管理者成功的履行管理职责，其前提条件是他必须清楚的意识到这是他的职责。”任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。如何从专才走向企业所需要的通才、从依靠个人努力走向依靠团队实现组织目标呢？要处理好：走出错误的角色误区、转变正确的角色定位以及树立正确的角色认知三个问题。

01管理者的角色误区

1.民意代表

一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表；作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。

2. 代表个人

有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。

3. 同情者 有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。

4. 传话筒 

不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。不知道工作的进展。

5. 一方诸侯 

过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

02管理者的角色定位

角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：

1. 人际角色

作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动；作为部门管理者要对下属的工作和成长负责；作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。

2. 信息角色

管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。

3. 决策角色

作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。

另外，如果将管理工作分成例行、问题和创新工作三大类，作为企业中不同层级的管理者，工作的侧重点是不一样的，基层管理者的大部分工作是遵守规定的例行工作，只有小部分是问题和创新工作；中层的大部分工作是分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源的问题工作，小部分工作是例行和创新工作；高层的大部分工作是具有新的思路、方向、路线的创新工作，小部分是问题和例行工作。各级管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

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